2006年，陳歆磊曾在加拿大英屬哥倫比亞大學市場營銷學的課堂上做過測試：在遮蔽品牌的情況下，將近三分之二的學生們辨認不出哪杯汽水是可口可樂，哪杯是零售巨頭沃爾瑪自有品牌Sam's Choice的可樂。

兩者的口感差異并不大，后者的售價卻只有前者的約一半。這個隨堂測試，陳歆磊此后每年都會做一次，結果也總是相差無幾。

這個實驗很容易讓人想起1975年百事可樂發(fā)起的“Pepsi Challenge”，結果顯示消費者更偏好百事的口味。這個案例也被廣泛用于商學院教材。

看似差異不大的盲測結果卻指向不同的判斷：一方面像巴菲特認為的那樣，口感偏好不等于品牌忠誠度；但同時，在零售商自有生態(tài)中，低價確實能放大零售商自營商品的優(yōu)勢。

“零售商做自有品牌，首先要保證基本品質，更重要的是產(chǎn)品要足夠便宜。”陳歆磊稱，零售商做自營品的根本動力就是追逐更高利潤。

如今，陳歆磊是長江商學院市場營銷學教授。加入長江商學院前，他曾任上海交通大學上海高級金融學院、加拿大英屬哥倫比亞大學尚德商學院市場營銷系副教授及FinningJunior講席教授，始終在國內外市場營銷領域保持最前沿的研究與實踐。

盡管零售商做自有品牌在陳歆磊的認知中不算新鮮事物，但近些年他也發(fā)現(xiàn)一些值得警惕的信號：當發(fā)展承壓，為追求更高利潤，頭部零售商提高自營品占比的做法或許沒有問題，若整個行業(yè)都因此效仿、為追逐利潤最大化而增加自營品占比，“內卷”風氣合力形成新的行業(yè)生態(tài)之時，或將成為品牌商們的“至暗時刻”。

舶來品的快速成長

國內線下零售渠道正發(fā)生變化。

蘇寧易購2024年報顯示：2024年全渠道JSAV專供商品銷售占比達22.6%，帶動毛利率水平提高。永輝也在去年上線“永輝優(yōu)選PLUS”；同時宣布未來將自營品的營收占比提升至40%。盒馬等連鎖商超也都在加大自營產(chǎn)品的比重。

事實上，零售商擁有自有品牌（Private Brand，PB）并非新鮮事。自20世紀70年代末在英國、法國興起后，零售商自有品牌就迅速擴展到其他歐美國家。在20世紀70年代末，英國零售商自有品牌在食品和日用品的零售總額中的比例約為20%，該比例在20世紀90年代中期達到近1/3，2000年左右超過40%。

相比之下，20世紀90年代，外資零售巨頭沃爾瑪、家樂福進入中國，自有品牌概念也隨之而來。但彼時的產(chǎn)品多以“低價替代品”的紙巾、礦泉水為主。隨著本土零售業(yè)競爭加劇，國內傳統(tǒng)商超也嘗試整合供應鏈，開發(fā)自有品牌，總體占比始終不高。中國連鎖經(jīng)營協(xié)會的《2023中國商超自有品牌案例報告》顯示：2022年中國超市TOP100企業(yè)自有品牌商品銷售占比僅為5%。

歐美國家百貨時代就出現(xiàn)的零售商自有品牌，為何在中國市場起步較晚？差異的背后，決定零售商自營品牌崛起的關鍵因素有哪些？

在陳歆磊看來，首先需要渠道本身的品牌力足夠強、足夠有影響力。此外，行業(yè)集中度和市場格局也決定了中國和歐美市場之間存在差異。

“以美國市場為例，排名前20的零售商的市場份額可以達到全美的60%；中國前100名零售商的市場份額占比不足9%。”陳歆磊想強調的是，中國零售業(yè)的市場過于分散，以至于在很多年間，零售商作為渠道本身是沒有品牌價值的。

品牌與渠道的博弈

但中國零售業(yè)已走過供給缺乏的產(chǎn)品為王時代，正從制造業(yè)供給過剩的渠道為王時代走向供需仍不平衡的消費者為王時代。當作為渠道的零售商也試圖縮短開發(fā)鏈路、捕捉差異化消費需求時，這對更廣泛的品牌商們來說又意味著什么？

擺在品牌商們面前的選擇似乎不多：有的品牌商在零售商拋來的定制其自營品的“橄欖枝”面前猶豫不決，擔心淪為代工廠；有的品牌商則欣然接受，看重零售商穩(wěn)定的訂單承諾；更多品牌商要在貨場中與這些新選手一較高下。

品牌商們究竟該如何抉擇？

在陳歆磊看來，是否決定與零售商合作可以考慮幾個關鍵因素：一是企業(yè)自身的產(chǎn)能是否過剩，若能利用過剩產(chǎn)能給零售商提供定制化產(chǎn)品，哪怕利潤微薄，也不失為合理的選擇。二是保護品牌價值，如果為渠道代工會削弱品牌價值，影響市場對品牌定位的認知，品牌商就需要慎重考慮。三是與零售商的自營產(chǎn)品是否產(chǎn)生直接競爭關系，品牌商需要與零售商進行前置協(xié)商。

“無論品牌商最終做出何種選擇，這些都屬于很純粹的市場行為。不管是制造商品牌還是零售商品牌都需要接受市場的檢驗。”陳歆磊強調，如果零售商以合作為前提進行不合理的搭售，這是需要市場監(jiān)管部門出手治理的范疇。

陳歆磊認為這其中有一個很大的誤區(qū)需要澄清：渠道做自營品牌的動作和目的，絕非完全替代品牌商的邏輯。零售商做自有品牌，一方面是追求高利潤，但產(chǎn)品要經(jīng)受住市場的檢驗；一方面，被市場驗證過的產(chǎn)品，更多會被零售商視為與品牌商談判的砝碼，零售商“進可攻、退可守”，與品牌方會有更大的議價空間。

從現(xiàn)實意義上講，任何一家零售商銷售的產(chǎn)品都不可能涵蓋所有品類。以德國零售巨頭奧樂齊（ALDI）為例，自營品占比高達90%。但陳歆磊認為仍有必要區(qū)分不同零售商的品牌定位。ALDI作為低價折扣店，成本控制能力很強。他曾做過數(shù)據(jù)分析：ALDI員工的工資約是沃爾瑪?shù)?.5倍，但人員的工作量相當于沃爾瑪?shù)?倍。

“大部分零售商自有品牌主打的是性價比，但也有例外。”陳歆磊稱，像美國有機食品零售商全食（WholeFood）的自營產(chǎn)品都是本土采購的有機食品，定價很高。

從這個角度講，當中國線下零售的渠道商遠沒有形成壟斷局面、零售商難以承載所有品類的大邏輯下，渠道做自營品牌很難說對品牌商形成直接沖擊。

但陳歆磊認為，零售商之間“內卷”的風氣值得警惕：頭部零售商提升自營品的占比或許沒有問題，但整個行業(yè)都因此效仿、為追逐利潤最大化而去增加自營品，這種合力形成的行業(yè)生態(tài)或許對品牌商來說就不那么友好了。特別是當?shù)蛢r的自有品牌充斥市場，擠壓了高質量品牌空間的時候，很有可能會提高顧客的價格敏感度，最終造成市場的整體“內卷”。

對話：

經(jīng)濟觀察報：如何理解零售業(yè)逐年走低的坑位費現(xiàn)象？

陳歆磊：坑位費逐年走低，在某種程度上說明渠道商的選品能力在提升。按照傳統(tǒng)的零售商業(yè)模式，品牌商進駐需要交入場費，這個費用有很現(xiàn)實的意義和作用：當一個沒有那么強品牌影響力的品牌想進入一家零售渠道時，需要通過承擔額外成本證明自己的能力、分擔渠道商的風險，這也是變相的篩選機制。

對零售商來說，入場費相當于固定資本，采購產(chǎn)品的利潤差價相當于可變資本。當一家零售商愿意降低入場費之時，或許意味著它相信自己的選品能力，相信某些產(chǎn)品能夠保證銷量，進而通過降低入場費用將品牌商吸引過來。

經(jīng)濟觀察報：如何在一個渠道生態(tài)中保證自營品和品牌商產(chǎn)品的公平競爭？渠道是否存在邊界？

陳歆磊：從零售商的角度來看，這是一個SKU（最小存貨單位）管理的問題。無論是自營品還是品牌產(chǎn)品最終都要經(jīng)受市場和消費者的檢驗，兩者沒有本質上的差異。因此零售商的任務就是選擇一個合理的SKU組合來優(yōu)化利潤或其它戰(zhàn)略目標。在這種思路之下，自營產(chǎn)品和品牌商產(chǎn)品之間的競爭自然是公平的，這是市場選擇的結果。

至于渠道的邊界，我們看到隨著市場競爭的加劇，渠道商或多或少都會向上游整合，推出自己的產(chǎn)品。一般來說這種整合會在一定程度之內，像ALDI那種大部分都是自營產(chǎn)品的情況并不多。原因很簡單，自營品很難滿足市場的所有需求。

經(jīng)濟觀察報：如何理解零售商做品牌的價值？如何定義理解價值？

陳歆磊：零售商的自有品牌往往依托其渠道品牌，與其說零售商做品牌，不如說它是渠道品牌的延展。因此，任何有品牌的渠道都有可能把這個品牌延展到產(chǎn)品端。

如果自有品牌的出現(xiàn)滿足了市場分層的目的，即部分原來買品牌的顧客發(fā)現(xiàn)零售商自有品牌更有性價比，那么產(chǎn)品的分層和差異化定價會滿足不同消費者需求，在我看來這就是價值。只要在不違法、不違規(guī)的情況下，經(jīng)受得住市場考驗的產(chǎn)品就有價值。

（作者 高若瀛）